「大手セットメーカーの外注先」に対する与信に注意
前回の記事で、当社のような、セットメーカー等に対して部材を販売しているサプライヤーは、当社と従来から取引関係のある大手セットメーカーから、以下のように、当該セットメーカーの外注先に対して部材を供給・販売するよう要請されることがある、という話を取り上げました。
[商流（モノの流れ）]
当社 → 大手セットメーカーの外注先 → 大手セットメーカー
なお、上記のような場合、当社の「大手セットメーカーの外注先」に対する与信にも留意が必要となります。
営業担当者の中には、「大手セットメーカーの外注先だから大丈夫」という意識のある方が結構いるのですが、当たり前ですが、「外注先」と「大手セットメーカー」は別法人であり、資本関係の無い第三者であればなおさら、外注先の支払遅延・不能に対して、セットメーカーは何の責任を負担してくれません。
大手セットメーカーに部材を提案して採用された結果、セットメーカーから「ここに販売してくれ」と後で販売先（＝外注先）を指定され、その後、調査した結果、外注先の財務状況が悪くて与信が取れない場合でも、今更、ごめんなさいすること（身を引くこと）が出来ず、かといって、大手セットメーカーに外注先の支払義務を連帯保証するよう交渉するも、なかなか了承してくれない中、刻々と量産取引の開始時期が近づいてきて、やむなく、与信リスクを引き受けるしかないケースもあります。
このような場合は、「外注先が当社に支払わない場合、セットメーカーは、外注先が当社に代金を支払うよう、強く要請するようにする」というような玉虫色の一筆、メールを貰う場合もありますが、その文面にもよりますが、お守り程度の効用しか期待出来無い場合が多く、セットメーカーの会社規模が大きければ大きいほど、明確な債務保証を得られるケースが少なくなります。
大手企業は、社内・調整決裁（取締役会決議）のハードルが高いですからね。
そこで、言わずもがなな話ですが、顧客に対して製品・部材の提案をする営業担当者には、「顧客から採用されるのか」という点だけに注目するのではなく、提案初期の頃から、商流上、直接の販売先となる会社がどこになるのかを確認し、当該販売先に対して与信が取れるのか、と言う点も十分調査した上で、案件を獲得しに営業活動をして貰いたいものですね。
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
ザ・会社改造 340人からグローバル1万人企業へ
（三枝 匡氏著作）
[本書で心に留まった考え方、言葉等]
人は、もつれた糸のような混沌を自分のお手に負える大きさにまで分解しない限り、
中身を理解することはできない。
リーダーにとって「上を使う能力」は重要
早期の抜擢を行うと、責任が上がったのに、下位ポジションの思考や行動を
そのまま持ち込む者が多い。
関係者を縛っている社内常識、制約条件を取り外してやると思考がガラリと変わる。
経営の危機感を高めるには、「危機感が足りない」、「風土改革しよう」と叫ぶことではない。優秀な経営者は危機感を人為的に創り出す。
掛け声や精神論ではなく、組織や戦略に具体的な仕掛けを入れ込んでいく必要有り。
コストダウンの為にアウトソースしたつもりが、かえって高コストになってしまう
場合ある。
業務改革で直ぐにシステム化の提案に行きたがる人は危険人物。
セル生産方式、タッチアンドゴー、チマチマ病
分業のデメリット ＝ やりがい低下
※他部署ですが、最近、分業のデメリットを理由に退職する人がいました。
効率化とのバランスが大事ですね。
プロセス改革は、全社の全面で一気にやってはいけない。
一度に手を広げ過ぎた為に戦いの最前線が拡大し、収拾が付かなくなる場合あり。
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
表参道のセレブ犬とカバーニャ要塞の野良犬
（若林 正恭氏著作）
[商流（モノの流れ）]
当社 → 大手セットメーカーの外注先 → 大手セットメーカー
なお、上記のような場合、当社の「大手セットメーカーの外注先」に対する与信にも留意が必要となります。
営業担当者の中には、「大手セットメーカーの外注先だから大丈夫」という意識のある方が結構いるのですが、当たり前ですが、「外注先」と「大手セットメーカー」は別法人であり、資本関係の無い第三者であればなおさら、外注先の支払遅延・不能に対して、セットメーカーは何の責任を負担してくれません。
大手セットメーカーに部材を提案して採用された結果、セットメーカーから「ここに販売してくれ」と後で販売先（＝外注先）を指定され、その後、調査した結果、外注先の財務状況が悪くて与信が取れない場合でも、今更、ごめんなさいすること（身を引くこと）が出来ず、かといって、大手セットメーカーに外注先の支払義務を連帯保証するよう交渉するも、なかなか了承してくれない中、刻々と量産取引の開始時期が近づいてきて、やむなく、与信リスクを引き受けるしかないケースもあります。
このような場合は、「外注先が当社に支払わない場合、セットメーカーは、外注先が当社に代金を支払うよう、強く要請するようにする」というような玉虫色の一筆、メールを貰う場合もありますが、その文面にもよりますが、お守り程度の効用しか期待出来無い場合が多く、セットメーカーの会社規模が大きければ大きいほど、明確な債務保証を得られるケースが少なくなります。
大手企業は、社内・調整決裁（取締役会決議）のハードルが高いですからね。
そこで、言わずもがなな話ですが、顧客に対して製品・部材の提案をする営業担当者には、「顧客から採用されるのか」という点だけに注目するのではなく、提案初期の頃から、商流上、直接の販売先となる会社がどこになるのかを確認し、当該販売先に対して与信が取れるのか、と言う点も十分調査した上で、案件を獲得しに営業活動をして貰いたいものですね。
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[本書で心に留まった考え方、言葉等]
人は、もつれた糸のような混沌を自分のお手に負える大きさにまで分解しない限り、
中身を理解することはできない。
リーダーにとって「上を使う能力」は重要
早期の抜擢を行うと、責任が上がったのに、下位ポジションの思考や行動を
そのまま持ち込む者が多い。
関係者を縛っている社内常識、制約条件を取り外してやると思考がガラリと変わる。
経営の危機感を高めるには、「危機感が足りない」、「風土改革しよう」と叫ぶことではない。優秀な経営者は危機感を人為的に創り出す。
掛け声や精神論ではなく、組織や戦略に具体的な仕掛けを入れ込んでいく必要有り。
コストダウンの為にアウトソースしたつもりが、かえって高コストになってしまう
場合ある。
業務改革で直ぐにシステム化の提案に行きたがる人は危険人物。
セル生産方式、タッチアンドゴー、チマチマ病
分業のデメリット ＝ やりがい低下
※他部署ですが、最近、分業のデメリットを理由に退職する人がいました。
効率化とのバランスが大事ですね。
プロセス改革は、全社の全面で一気にやってはいけない。
一度に手を広げ過ぎた為に戦いの最前線が拡大し、収拾が付かなくなる場合あり。
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（若林 正恭氏著作）
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