営業部門や事業部はROEよりはROAで管理・評価する方が良いとはいうものの・・ 他
[目次]
１．営業部門や事業部はROEよりはROAで管理・評価する方が良いとはいうものの・・
２．各営業部門毎にROAを出す場合、ROAの分母である「総資産」をどう考えるか
３．納得感のある管理指標とする為に
４．最後に
１．営業部門や事業部はROEよりはROAで管理・評価する方が良いとはいうものの・・
会社によって濃淡はあるものの、自社の各事業部、各営業部門毎の「利益」をベースとした損益管理、予実管理を実施している会社は多いと思います。
また、昨今のROE、ROAに対する意識の高まりを背景として、各事業部門、各営業部門に係る「株式資本、運転資本、投下資本や総資産」に対する利益率を社内部門の管理指標として導入している（しようとしている）会社も多いと思います。多分。ソースはありませんが、イメージとして。
そんなことを考えていた最近、
「専門家」以外の人のための決算書&ファイナンスの教科書
（西山 茂氏著作）
という本を読みまして、上記テーマに関して心に留まった箇所がありますので、少し長いですが抜粋させて頂きます。
「ROEは社内の地域や事業部などの評価や目標に使うといろいろな問題が出やすい為、ROAを社内の事業部の評価や目標設定につかうことも多い。
この理由はこういうことだ。たとえば、事業部ごとにROEを計算しようとすると、ROEの分子である「当期純利益」と分母の「自己資本」を事業部ごとに集計することが必要となる。これがなかなか難しい。
まず、自己資本は会社全体として株主から預かっているものであり、事業部ごとに預かっているものではない。したがって、事業部ごとの自己資本は厳密には分からない。この自己資本を事業部ごとに割り振ろうとすると、売上高や資産の大きななどを基準に割り振ることはできるが、何を使って割り振ったとしても、各事業部からすると明確な理由もなく、勝手に押し付けられた印象しか残らない。
また、分子の当期純利益についても、それを計算するまでの共通経費などを各事業部に割り振らないと事業部ごとの当期純利益は計算できない。ここでも、その割り振りを１００％適切に行うことはまず不可能であり、公平、不公平の問題が出てくる可能性がある。
その点、ROAは分母と分子の割り振りの問題が比較的出にくく、各事業部の納得感も得られやすい。なぜなら、分母の資産については、各事業部が実際に保有している設備や在庫といった資産をベースに割り振れば、保有している実感があるし、さらに、利益についても、営業利益に近い利益を使えば、一部共通経費などの割り振りがあったとしても、かなりの部門が事業部の成果や努力に関する部分になるので、納得感が出てくるからだ。
さらに、ROAを高めるための方策についても、資産の圧縮、営業利益に近い利益の拡大であれば、売掛金の回収の早期化、在庫の圧縮、設備の選別、売上高の拡大、コストの削減など、具体的な話しにつなげていきやすい。このように、現場の目標や評価には、ROAを活用する余地がかなりあるといえる。
著者の指摘通りですね。
「我が社は会社全体のROEを８％以上とすることを目標として設定したので、各営業部門のROEも８％以上となるよう頑張ってくれたまえ。ついては毎月、各営業部門に係るROEを管理部門で算出して社内に公表して目標管理していくことにしたので。じゃあ、そういうことで。」
ということで、各部門毎のROEを適当な配賦基準を定めて算出して部門の管理指標（KPI）としたとしても、現場の納得感が得られなければ現場には響かず、有効な管理指標とはなりません。その為、各部門毎にROEを算出するよりは、まだROAで管理した方が納得感があるでしょう。
２．各営業部門毎にROAを出す場合、ROAの分母である「総資産」をどう考えるか
ただ問題は、各営業部門のROAの分母になる「総資産」を出せるのか、出せたとしても、その数字は部門間を比較する上で有効な数字になるのかという問題があるかと思います。
カンパニー制や事業部制を設けて、各事業部毎に貸借対照表（BS）を作れるまで資産をきっちり個別に管理している大企業は別として、その他大勢の会社は、各部門毎の「総資産」を出すことは難しいのではないかと思います。仮に部門毎に明確に資産を区分出来ているとしても、例えば、A営業部門が使用しているオフィスは会社保有の資産で、B営業部門が使用しているオフィスは賃貸という場合もあり、部門に係る総資産が大きく異なるので、「総資産」は単純比較に適さないのではないかと思います。
では、部門毎に比較的に算出し易く、部門間の比較にも馴染みそうな「運転資本（売上債権＋棚卸資産－仕入債務）」に対する利益率（以下、運転資本利益率）で各部門を管理していこうという会社もあるかと思います。
当社もそんな会社の一つです。あまり詳しくは書けませんが、最終目標としては、各部門毎のROA管理を行うことを中長期的な目標としつつも（この場合は部門間を比較管理するというよりは、同部門のROAの推移を管理目標にすれば、現場の納得感があると考えています）、まずは身近な目標として、各部門毎の運転資金に対する利益率を管理指標にしようと検討していますが、他社も同様かもしれませんが、当社の場合、上記目標設定をするにはいくつかの課題があります。
[当社の課題（１）]
会社の政策的な方針もある中、売上債権・支払債務の金額を基に単純に各営業部門を比較・管理・評価することは妥当で納得感が得られるのかという問題
当社の場合、海外に多数の子会社があり、海外の取引先とは基本的には当社の海外子会社を介して取引しております。また、日本本社と海外子会社との支払・入金条件（サイト）は会社で方針を定めて設定しているケースがある中（例えば、設立して間もない会社との取引では、資金繰りを考慮して、当該会社からの回収サイトは他の子会社の回収サイトよりも長めに設定している等）、「海外子会社を介した海外向け取引が多い営業部門」と、「国内の外部の販売先に対する取引しかない営業部門」では、支払・入金条件（サイト）に対する販売先（海外子会社 or 外部取引先）との交渉余地に違いがあり、上記サイト差が他部門と単純に比較してただ長いからっと言って、当該部門が取引先との交渉をしっかり行っていないとは一概には言い切れません。上記のような状況下において、上記2つの営業部門の運転資金や運転資本利益率を単純比較するのは不公平感があります。
[当社の課題（２）]
「在庫」は少なければ少ない程良いというものでもない
当社の所属する某業界では、販売先からの短納期要求に応えらえるよう、Just In Time（JIT）対応として、販売先の所在国にある営業部門・海外子会社が在庫を保有し、販売先の要請に応じて直ぐに在庫販売するか、預託販売（VMI）しているケースがあります。
（販売先によっては受注生産する場合も多々あります。）
例えば、
（商流：モノの流れ）
サプライヤー（日本） → 営業部門（日本）→子会社（海外）→ 販売先（海外）
というような商流の場合、日本から海外への輸送所要時間を考えると、JIT対応の為に、海外子会社が在庫を保有することになり、日本の営業部門では仕入れた商品は直ぐに海外子会社に販売してしまい、基本的には在庫は持たないということになります。
そうしますと、グループ会社を合算した案件全体に関する運転資本利益率は、複数の案件のそれを比較してもほぼ同じなるにしても、個々の営業部門、子会社だけに着目した場合、「海外子会社を介した海外向け取引が多い営業部門」と、「国内の外部の販売先に対する取引しかない営業部門」では常時保有する在庫金額に違いがあり、当該営業部門毎を単純に比較しようとすると不公平感が出てきてしまいます。
３．納得感のある管理指標とする為に
その他、ここには書けないような色々な課題があり、今、当該課題をどのようにクリアしようかどうかを検討しているところです。
いずれにしても、上述の通り、営業部門にとって納得感のある管理指標を設定しないと、管理部門が一生懸命、時間を書けて各営業部門の管理指標データを集計・作成して経営会議で発表したとしても時間の無駄となりますので、実効性の高い管理指標を求めて引き続き、検討を進めていきたいと思います。
４．最後に
最近、現在の仕事にも関係してくるということもあり、今更ながらファイナンスを勉強しようと、「ファイナンス」という文字が入った書籍を手当たり次第に読んでいます。
そんな中、ファイナンスの初心者である私としては、上記「『専門家』以外の人のための決算書&ファイナンスの教科書」が分量、難易度を含めて一番分かりやすかったですね。
「面白い本」、「参考になった本」というのは、読む人のレベル感、必要としている情報の範囲・領域等によって異なるかと思いますので一概には言えませんし、複数の書籍を読んだ方が良いと思いますが、これからファイナンスを勉強しようかなという方には最初の一冊として上記書籍をお勧めしたいと思います。
［その他、本書で参考になった内容等]
・EBITDAマルチプルは、DepreciationとAmortizationを差し引く前のキャッシュフローとしての儲けの為、過去及び直近の投資に関するコストを考慮せず、投資の成果だけを集計したものだけになっている点に注意が必要。
・NPV、IRRで最も重要なのはフリーキャッシュフローの予測の精度。
上記予測時には、サンクコストは予測に含めない。
・最適資本構成を考える際、一部の企業が実務で使っている方法として、格付（債務弁済能力）から考える方法がある。格付けの目標水準を決めて、その格付けを維持出来るにはどこまで借入金・社債を増やしていいのか、という観点で最適な借入金・社債の金額を決める方法がある。
・事業価値に含まれる残存価値が極端に高くならないよう、予測最終年度の利益やキャッシュフローをベースに、PER法やEBITDAマルチプル法によって株式を売却したと仮定して計算した金額を、残存価値の上限とする場合もある。
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
難しいことはわかりませんが、英語が話せる方法を教えてください！
（スティーブ・ソレイシィ氏、大橋弘祐氏著作）
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
海外子会社リーガルリスク管理の実務
（ベーカー&マッケンジー法律事務所、
KPMGコンサルティング株式会社）
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
コーポレートファイナンス入門〈第2版〉
（砂川 伸幸氏著作）
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
これでわかった！ ファイナンス お金に関する基礎知識から、最新の金融理論まで
（永野良佑氏著作）
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
ファイナンスの基本 この１冊ですべてわかる
（佐藤公亮氏著作）
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
ざっくり分かるファイナンス～経営センスを磨くための財務
（石野 雄一氏著作）
［本書で参考になった内容等]
株主資本コスト ＝ リスクフリーレート ＋ β×マーケットリスクプレミアム
※βはブルームバーグのHPにそれぞれの会社コードを入力して調べることが出来る。
例えば、日産のコードは「7201」で2007年3月6日現在の数値は0.784
ビジネススクールを卒業したばかりの人間を揶揄して「金槌を初めてもった子供はなんでも叩きたがる。」と言われることがある。
WACC以上のリターンを上げることを重要であるが、WACCを下げることも意識することが重要。
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
まんがで身につくファイナンス
（石野 雄一氏著作）
［本書で参考になった内容等]
IRR法の欠点＝
IRRは率指標の為、プロジェクトの規模の違いが考慮外となっている点
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
ファイナンス思考 日本企業を蝕む病と、再生の戦略論
（朝倉 祐介氏著作）
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
ネットで勝つ情報リテラシー (ちくま新書)
（小木曽 健氏著作）
［本書で参考になった内容等]
・情報には必ず発信者の目的・動機・メリットがある。
この情報で得や損をするのは誰かを考えるべし。
・「疑似相関」に注意。「こういう結論が欲しい」という気持ちが強く出過ぎた場合、情報発信者は疑似相関の誘惑に負けてしまうことがある。
・チェリー・ピッキング
チェリー・ピッキングの定義（by Wikipedia）
「数多くの事例の中から自らの論証に有利な事例のみを並べ立てることで命題を論証しようとする論理上の誤謬、あるいは詭弁術。」
・ネットの世界では「情報発信しない人」＝「ゼロカウント」、「存在しない」となる。
そのため、ネット上に怒っている人がいると世の中全体が怒っているように見える。
・「情報発信⇔反響」は一往復の最低限のノルマ。マイナスの反響も一定数存在することを認識すべき。そもそも、反響の無い情報＝誰にも届いていない、ということなので、発信した情報に対して反響があることは必ずしも悪いことではない。
・自分の情報発信が理不尽な批判、誹謗中傷にさらされた場合、「反論すべきかどうか」は、世の中がその批判、誹謗中傷を信じてしまう可能性があるかどうかで判断する。
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
全ビジネスパーソンのための 分かりやすい「法人税法」の教科書
（木山 泰嗣氏著作）
＜超個人的な備忘メモ（最近、読み終わった本）＞
ついつい出ちゃう!日本人のかんちがい英語
（ゲーリー・スコット・ファイン氏著作）
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