書籍：「ROIC経営 稼ぐ力の創造と戦略的対話（KPMG FAS (編集)、あずさ監査法人 (編集)）」を読みました。
今般は、「ROIC経営 稼ぐ力の創造と戦略的対話（KPMG FAS (編集)、あずさ監査法人 (編集)）」という本を読んでみました。
当社では、大口の取引（ある所定の基準に該当する多額の継続取引案件）を開始する際には、運転資本（売上債権＋棚卸資産－仕入債務）を分母にした想定「運転資本利益率」を算出して、当該ビジネス開始の可否を検討する運用になっています。しかし、営業部門の成果についてはあくまで利益ベースで評価・管理しています。
また、在庫（棚卸資産）、滞留債権（オーバーデューとなっている債権）については、毎月月次で部門別に数字を厳しく管理していますが、売上債権、仕入債務については管理指標に入れていない為、営業部門の債権債務に対する意識は希薄となっています。
その結果、営業部門は、平気で長期の入金条件サイト（月末締6カ月末払いとか）を許容して、販売先との新規取引口座を開設申請してきたり、また、月末締め翌月末払いという短い支払いサイトをすんなり許容して、仕入先（サプライヤー）との新規取引口座を開設申請してくる営業部門が多く、運転資金を考慮するよう小まめに指導するだけでは状況の改善に限界を感じていました。
当社は商社の為、販売先から、当社の商社金融としての機能に期待されている面もあるかと思いますが、無尽蔵にお金があるわけでもなく、また、当社の運転資金に係る金利相当額の負担を考えると、取ってはいけないビジネスもあるわけですが、運転資金に対する意識はまだまだ低く、低い利益率にもかかわらず多くの運転資金を食うビジネスを平気で取ってきてしまうケースもあります。
そこで、現在、当社（コーポレート部門）では、営業部門毎の運転資本利益率を管理指標として導入し、最終的には部門責任者の評価項目にもすることで、運転資金に対する意識の向上を促進することを検討しています。
当社の上記状況下において、本書からは非常に有益な情報、示唆を得られました。
なお、営業部門別のROICを算出して会議で発表するだけであればある意味簡単です。しかし、本書にも解説されている通り、営業部門別のROICを算出する方法が悪く、便宜上、営業部門に按分して配賦する費用項目や資産項目の割合が大きくした結果、実務・イメージと乖離した数字となり、各事業部門のROICに対する信頼性が低下して、部門間の不公平感が増加することになるケースも想定されます。
その結果、営業部門から
「部門別ROICを出したとか言っているけど、実態と合致していないし、意味ないね。」
「コーポレート部門の自己満足でしかないね。」
「ふーん。それで？」
というような冷ややかな目を向けられて終わり、という悲しい結末になりかねません。
そこで、本書で学んだ内容に留意して、営業部門の納得感の得られるように運用方法の策定を進めていきたいと思います。上記管理の導入が「手段」ではなく「目的」化した結果、誰もHAPPYにならない、というオチにはならないようにしたいと思います・・。
しかし、部門別ROIC管理の導入には、当社には色々と当社特有の高いハードル（詳しくは言えません）があるのですが、どうなることやら・・。上記ハードルについては、誰かの参考の為に、今度、本ブログでも当たり障りのない感じで取り上げたいと思います。
[本書で参考になった内容]
・資本コストを正しく認識できなければ資本生産性指標を活用出来ない。
・ROICの分子の利益は年間を通じて獲得されたものである為、
分母の投下資本は「期末残高」ではなく「平均値」とすべき。
・分母の投下資本には、
資金調達サイドに着目した「①有利子負債と自己資本の合計金額を用いる方法」と
資金運用サイドに着目した「②事業に使用している資産・負債を用いる方法」
がある。
全社ベースのROICは上記①、事業別のROICは②の方法で計算されるケース多い。
・ROAはシンプルさや他社との比較可能性には優れているが、
調達サイドに事業負債（買掛金等）が含まれていることから、
資本コストとの比較でパフォーマンスを評価することは困難。
・フロー経営：いくら儲けたか？
ROIC経営：元手をいくら増やしたか？
（バランスシートへの意識高い）
（投資の精度向上：ROICが投資のチェック機能を果たす）
・ROICのデメリット
①投資直後に利益が低水準となる場合、事業部門のROICを低下させることがある。
この場合、目先のROIC低下を避ける為に、必要な投資を先延ばしする可能性ある。
②市場が成熟した事業には有効な指標であるが、市場の成長が期待され、
積極的な投資が必要な事業には成長の足かせとなる場合がある。
③利益の増加が困難な事業部門の場合、目標ROICを達成するために投資を抑制し、
事業の縮小均衡を招くリスクがある。
↓
①短期的なROIC改善に固執するのではなく、中長期的な視点で改善を目指す
②事業特性を勘案した目標設定を行う
③他のKPIを考慮した目標設定を行う
④成長事業には効率性指標（ROIC等）ではなく成長を促すKPIを目標に掲げるべき
・ROICは効率性を表す指標の為、収益の規模を把握することは出来ない。
・投下資本の集計範囲を運転資本や固定資産以外に拡大するという考え方もある。
しかし、これからの項目は各事業部門別の金額を把握出来ないことが多く、
按分・配賦する項目・金額が大きくなると、各事業部門の投下資本に対する信頼性が低下する。
また、事業部門がコントロール出来ない項目が投下資本の割合の多くを占めることになる場合、
ROIC改善に対する事業部門の意識の低下を招く。
・ROICツリー展開によるドライバー改善をする際には、各ドライバー間のトレードオフに留意が必要。
・投資枠を検討する際の指針として、多くの企業では減価償却費の金額が利用されている。
・各事業を横並びで評価する際に営業利益率を評価指標とすると、
事業特性による利益率の差異が評価に影響を与えてしまい、
事業部門のパフォーマンスの良否を適切に評価出来ない。
↓
各事業の比較には投資効率の指標（ROIC等）を活用することが望ましい。
当社では、大口の取引（ある所定の基準に該当する多額の継続取引案件）を開始する際には、運転資本（売上債権＋棚卸資産－仕入債務）を分母にした想定「運転資本利益率」を算出して、当該ビジネス開始の可否を検討する運用になっています。しかし、営業部門の成果についてはあくまで利益ベースで評価・管理しています。
また、在庫（棚卸資産）、滞留債権（オーバーデューとなっている債権）については、毎月月次で部門別に数字を厳しく管理していますが、売上債権、仕入債務については管理指標に入れていない為、営業部門の債権債務に対する意識は希薄となっています。
その結果、営業部門は、平気で長期の入金条件サイト（月末締6カ月末払いとか）を許容して、販売先との新規取引口座を開設申請してきたり、また、月末締め翌月末払いという短い支払いサイトをすんなり許容して、仕入先（サプライヤー）との新規取引口座を開設申請してくる営業部門が多く、運転資金を考慮するよう小まめに指導するだけでは状況の改善に限界を感じていました。
当社は商社の為、販売先から、当社の商社金融としての機能に期待されている面もあるかと思いますが、無尽蔵にお金があるわけでもなく、また、当社の運転資金に係る金利相当額の負担を考えると、取ってはいけないビジネスもあるわけですが、運転資金に対する意識はまだまだ低く、低い利益率にもかかわらず多くの運転資金を食うビジネスを平気で取ってきてしまうケースもあります。
そこで、現在、当社（コーポレート部門）では、営業部門毎の運転資本利益率を管理指標として導入し、最終的には部門責任者の評価項目にもすることで、運転資金に対する意識の向上を促進することを検討しています。
当社の上記状況下において、本書からは非常に有益な情報、示唆を得られました。
なお、営業部門別のROICを算出して会議で発表するだけであればある意味簡単です。しかし、本書にも解説されている通り、営業部門別のROICを算出する方法が悪く、便宜上、営業部門に按分して配賦する費用項目や資産項目の割合が大きくした結果、実務・イメージと乖離した数字となり、各事業部門のROICに対する信頼性が低下して、部門間の不公平感が増加することになるケースも想定されます。
その結果、営業部門から
「部門別ROICを出したとか言っているけど、実態と合致していないし、意味ないね。」
「コーポレート部門の自己満足でしかないね。」
「ふーん。それで？」
というような冷ややかな目を向けられて終わり、という悲しい結末になりかねません。
そこで、本書で学んだ内容に留意して、営業部門の納得感の得られるように運用方法の策定を進めていきたいと思います。上記管理の導入が「手段」ではなく「目的」化した結果、誰もHAPPYにならない、というオチにはならないようにしたいと思います・・。
しかし、部門別ROIC管理の導入には、当社には色々と当社特有の高いハードル（詳しくは言えません）があるのですが、どうなることやら・・。上記ハードルについては、誰かの参考の為に、今度、本ブログでも当たり障りのない感じで取り上げたいと思います。
[本書で参考になった内容]
・資本コストを正しく認識できなければ資本生産性指標を活用出来ない。
・ROICの分子の利益は年間を通じて獲得されたものである為、
分母の投下資本は「期末残高」ではなく「平均値」とすべき。
・分母の投下資本には、
資金調達サイドに着目した「①有利子負債と自己資本の合計金額を用いる方法」と
資金運用サイドに着目した「②事業に使用している資産・負債を用いる方法」
がある。
全社ベースのROICは上記①、事業別のROICは②の方法で計算されるケース多い。
・ROAはシンプルさや他社との比較可能性には優れているが、
調達サイドに事業負債（買掛金等）が含まれていることから、
資本コストとの比較でパフォーマンスを評価することは困難。
・フロー経営：いくら儲けたか？
ROIC経営：元手をいくら増やしたか？
（バランスシートへの意識高い）
（投資の精度向上：ROICが投資のチェック機能を果たす）
・ROICのデメリット
①投資直後に利益が低水準となる場合、事業部門のROICを低下させることがある。
この場合、目先のROIC低下を避ける為に、必要な投資を先延ばしする可能性ある。
②市場が成熟した事業には有効な指標であるが、市場の成長が期待され、
積極的な投資が必要な事業には成長の足かせとなる場合がある。
③利益の増加が困難な事業部門の場合、目標ROICを達成するために投資を抑制し、
事業の縮小均衡を招くリスクがある。
↓
①短期的なROIC改善に固執するのではなく、中長期的な視点で改善を目指す
②事業特性を勘案した目標設定を行う
③他のKPIを考慮した目標設定を行う
④成長事業には効率性指標（ROIC等）ではなく成長を促すKPIを目標に掲げるべき
・ROICは効率性を表す指標の為、収益の規模を把握することは出来ない。
・投下資本の集計範囲を運転資本や固定資産以外に拡大するという考え方もある。
しかし、これからの項目は各事業部門別の金額を把握出来ないことが多く、
按分・配賦する項目・金額が大きくなると、各事業部門の投下資本に対する信頼性が低下する。
また、事業部門がコントロール出来ない項目が投下資本の割合の多くを占めることになる場合、
ROIC改善に対する事業部門の意識の低下を招く。
・ROICツリー展開によるドライバー改善をする際には、各ドライバー間のトレードオフに留意が必要。
・投資枠を検討する際の指針として、多くの企業では減価償却費の金額が利用されている。
・各事業を横並びで評価する際に営業利益率を評価指標とすると、
事業特性による利益率の差異が評価に影響を与えてしまい、
事業部門のパフォーマンスの良否を適切に評価出来ない。
↓
各事業の比較には投資効率の指標（ROIC等）を活用することが望ましい。
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